Werken aan het probleem begint met het begrijpen van de oorzaken. Het is juist nu zo belangrijk dat organisaties dit probleem onderkennen en er iets aan doen omdat de medewerker in de klantbeleving meer dan ooit het verschil kan maken.

Het onderscheidend vermogen van organisaties, op basis van alleen de producteigenschappen, wordt steeds lastiger en wordt vooral bepaald door de interactie die de medewerker met de klant heeft. In die zin wordt er op dat vlak dus wel steeds meer van de medewerker verwacht en komt er steeds meer focus te liggen op de relatie met de klant. Nu kan iedereen aardig zijn voor de klanten en een perfecte service verlenen wanneer men alle tijd van de wereld heeft. Maar daar wringt nu net de schoen, we hebben op piekmomenten nu eenmaal niet meer alle tijd.

Grenzen van medewerkers zijn bijna bereikt

De laatste jaren zien we dat steeds meer organisaties, na de diverse bezuinigingen en reorganisaties, tegen de grenzen aanlopen van hun medewerkers. Elke zichzelf respecterende organisatie heeft de afgelopen jaren gesneden in zijn personele bezetting en alle niet direct noodzakelijke reserves zijn weg bezuinigd.

Nu de economie wat aantrekt, juist bij piekmomenten zoals de vakantieperiode of ziekte, zal de werkdruk bij de medewerkers fors toenemen. Waarom niet alle medewerkers even veel last ervaren van deze werkdruk heeft veelal te maken met de persoonlijke effectiviteit van de medewerker. Natuurlijk zijn er tal van factoren binnen de invloedsfeer van het bedrijf zoals goed leiderschap, cultuur, structuur en vertrouwen die een rol spelen, maar de grootste oorzaak en oplossing ligt meestal toch bij de medewerker zelf. Een stellige uitspraak die kort door de bocht lijkt en die om enige nuancering vraagt.

Persoonlijke effectiviteit en de psychologische flexibiliteit

Hoe komt het nu dat sommige werknemers bij een gelijke werkload onder tijdsdruk blijkbaar minder last hebben van deze werkdruk dan anderen en redelijk effectief blijven werken. In de eerste plaats zien we dat de persoonlijke effectiviteit en de psychologische flexibiliteit in hoge mate bepalen hoe iemand werkdruk ervaart. Deze flexibiliteit heeft te maken met de “mindset” van de medewerker en zijn aanwezige belemmerende overtuigingen. Het lastige voor de manager is dat de medewerker dit zelf niet altijd kan benoemen of dit uit angst voor consequenties niet wil erkennen.

Professor Carol Dweck noemt dit de twee voorkeur denkstijlen, de fixed mindset en de growth mindset. Mensen met een fixed mindset geloven dat hun kern kwaliteiten vastliggen en hebben in het algemeen meer moeite met lastige situaties en veranderingen. Zij mogen van zichzelf ook geen fouten maken en staan niet echt open voor feedback. Mensen met een growth mindset geloven dat hun kern kwaliteiten ontwikkeld kunnen worden, dat ze kunnen leren van wat hen overkomt en daar sterker van worden. Zij hebben in het algemeen meer zelfreflectie en zien een fout als een leermoment.

Gedragsverandering gaat nooit met grote sprongen

Om medewerkers meer weerbaar te maken voor deze emotionele werkdruk is dus een gedragsverandering nodig en acceptatie dat dit een maatschappelijke verandering is waar zij mee zullen moeten dealen. Nu gaat gedragsverandering nooit met grote sprongen maar altijd met kleine stapjes, de uitdaging voor de manager is om deze stapjes te herkennen en te waarderen.
Het herkennen en benoemen van succeservaringen, dat in de psychologie shaping genoemd wordt, is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering.

Het brein zoekt argumenten om het te rechtvaardigen

Vaak zien we echter wel de negatieve reactie van de manager op ongewenst gedrag en veel minder de positieve reactie op deze kleine stapjes. Nu is het natuurlijk ook frustrerend om elke keer te moeten vragen waarom de verkoper zijn leads weer niet heeft opgevolgd of de service adviseur zijn facturen weer niet af heeft, maar discussiëren op argumenten in dergelijke situaties is verspilde energie en werkt averechts. Een mens doet helaas niet wat hij zegt en zegt niet wat hij doet.

Dit is niet omdat de medewerker compleet incompetent of onwillig is maar omdat ons onbewuste gedrag dominanter is dan het bewuste. Mensen vormen eerst een standpunt en het brein zoekt achteraf de argumenten daarbij om het standpunt te rechtvaardigen. Om dit te doorbreken moet de manager dus de belemmerende overtuigingen van zijn medewerker begrijpen.

Hoe doorbreekt een bedrijf nu deze emotionele werkdruk bij een medewerker en is dat wel te veranderen? Neurowetenschappelijk onderzoek toont aan dat deze “flexibele intelligentie “een kwaliteit is die het mogelijk maakt om beter te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en met een goede begeleiding deels ontwikkelbaar is. Deze kwaliteit is weer sterk afhankelijk van iemands drijfveren en die zijn eenvoudig te beoordelen. Ik zelf gebruik daar vaak de Profile Dynamics drijfveren test voor op basis van de theorie van dr. Clare W. Graves.

Dus voordat een bedrijf een project lanceert voor persoonlijke ontwikkeling, weerbaarheid of organisatieontwikkeling doet het er goed aan te onderzoeken wat de gewenste competenties zijn en of de medewerkers in basis de juiste drijfveren hebben om dat te kunnen/willen ontwikkelen.

Werkdruk, een container begrip met verstrekkende gevolgen